國家公務員錄用考試申論沖刺試卷(一)?參考答案

    1.觀點提煉    

    國內一些超市在經營上，不進行科學管理，一味采取收取供貨商費用的辦法來維持自身利潤，同時又不節(jié)約成本，過于追求規(guī)模盲目擴張，給經營帶來巨大風險，長期處于虧損狀態(tài)，最終走到停業(yè)破產的地步。超市這種不良的發(fā)展模式，不僅損 害了市場經濟中交易關系的和諧，也最終將自己逼上惡性發(fā)展的軌道。?

    2.對策分析?

    (1)超市進入門檻降低，有關部門應該制定規(guī)則加強管理，如注冊資金與發(fā)展規(guī)模的限制，避免超市不自量力地擴張。?

    (2)發(fā)展合同的履行，協(xié)調與供貨商關系，培育信用社會的良好環(huán)境，避免出現(xiàn)類似影響社會穩(wěn)定的事情再次發(fā)生。?

    (3)采取措施，引導企 業(yè)在規(guī)模上科學管理，在經營上多研究經營風險，控制附加成本，在進出差價等市場競爭方面下工夫，引導并規(guī)范超市向供應商收費行為。?

    3.  參考文章?

    沃爾瑪“經營秘訣"告訴我們什么?

    成本控制是超市經營的關鍵環(huán)節(jié)，國內許多超市因成本控制不當，出現(xiàn)資金鏈條斷裂。如何控制和降低企業(yè)的經營成本？世界零售巨頭沃爾瑪中國總部的副總裁李成杰先生認為，如今零售業(yè)競爭很激烈，利潤很薄，必須要嚴格控制成本 。然而，強調成本控制的沃爾瑪并沒有向供應商收取進場費，體現(xiàn)在每一張紙、每一件工作上的節(jié)約讓世人為之驚嘆。?

    沃爾瑪是世界上最大的零售企業(yè)，２００３年全球銷售額達２ ５６３億美元。它是如何獲得強大而持續(xù)的盈利能力，連續(xù)三年名列《財富》“世界５００強企業(yè)"榜首？?

    ——“節(jié)約用紙大比拼"　?

    財大氣粗的沃爾瑪為中國總部選擇了一個五 層的小樓，它坐落在深圳市羅湖區(qū)比較偏遠的地區(qū)，那里曾是一家陳舊的工廠。其主要原因是，這里租金便宜，有利于控制成本。原來只是租了３樓和５樓改成辦公室，后來出于業(yè)務 發(fā)展需要就把整個樓都租下來了。?

    成本控制需從細處著手，沃爾瑪會每月統(tǒng)計各個部門用 紙量，進行“節(jié)約用紙大比拼"，并根據(jù)用紙量多少進行排名。記者從貼在墻上的表格可以 清楚看到：２００４年累計，亞洲資源部實際用紙３３７５元、業(yè)務發(fā)展部１４５０元、財務部４６０元……實際用紙金額減去基本用紙金額，就是各部門的節(jié)約用紙量。?

    有調 查顯示，如今零售業(yè)競爭很激烈，利潤很薄。沃爾瑪?shù)拿�利率一般�?.５％～４％之間。 沃爾瑪中國總部的副總裁李成杰說，沃爾瑪?shù)慕洜I理念是為消費者提供“天天平價"的商品 。要實現(xiàn)天天平價，就必須做到天天低成本，節(jié)約用紙比賽是沃爾瑪節(jié)省辦公成本的一種方 式�！斑@種節(jié)約的觀念已經從高層貫徹，深入民心了"。李成杰自已辦公室的文件紙張就是 用一面已用過的紙張打印的。?

    嚴格的成本控制帶來穩(wěn)健的發(fā)展，２００３年，沃爾瑪?shù)匿N 售收入高達２５６３億美元，連續(xù)三年名列《財富》“世界５００強企業(yè)" 榜首，成為歷 史上首家創(chuàng)此記錄的公司。沃爾瑪在逐步取得顧客的信任同時，也保障了在業(yè)內的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪曾在收購一個超市后，將牙膏的價格從５元降到３元多，當時有很多顧客來搶購，后來發(fā)現(xiàn)３元多的價格長時間不變，這樣顧客心中也就留下了沃爾瑪產品價格低的印象。?

    ——“和供貨商一起成長"?

    針對國內超市不斷曝光的“進場費"問題，沃爾瑪認為，向供應 商收取進場費，肯定會提高商品的最終銷售價格，“天天平價"吸引顧客的方式最終會受到威脅。?

    超市經營首先要取得供應商的支持，沃爾瑪選擇有潛力的供應商一起成長 ，為對方提供合理而不過份的利潤空間。只要沃爾瑪認為是好的產品，就免費讓它進場，但沃爾瑪會根據(jù)不同的商品設定利潤額。如支票本原來一張可以賣１美元，成本只需要０.５ 美元，沃爾瑪經過調查后認為利潤０.１美元就足夠了，于是在沃爾瑪賣場內就定價為０.６美元。但沃爾瑪認為，不誠實行為是不可容忍的，如果發(fā)現(xiàn)供貨商收買采購員，請員工吃飯、給回扣等，將永遠終止雙方的合作關系。?

    不該花的錢一分不花，該花的錢一分 不能少，沃爾瑪對資金控制有著科學的態(tài)度。嚴格控制成本，需要先進、嚴密的管理系統(tǒng)予以支撐。?

    沃爾瑪在內地的分店只有４３家，遠遠小于許多國內超市的機構數(shù)量。沃爾瑪中國總部副總裁李成杰說，店面就是品牌，寧愿慢一點，一家一家開，不要為了強占市場，全面開花，導致失控。擴張需要考慮很多方面的因素，如資金要跟得上，不能負債太多；管理系統(tǒng)要跟得上，否則可能失控和增加損耗；員工培訓要跟得上，一個店面經理通常要培訓半年。具體來說，開一個店，組織商品供應、招聘員工并不難，難點在于前期的可行性分析：首先要選址，看當?shù)厥杖胨�平和消費水平；其次要核算經營成本，如北京王府井幾百萬元的租金太貴， 微利行業(yè)就做不了；分析新址是否是過分飽和市場；了解地方政策對商業(yè)網(wǎng)點的規(guī)劃，停車場如何安排等。