案例[二]：D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu) 
不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有： 
1、逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后執(zhí)行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的18個職能部門重新合并成8部1室，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。 
2、生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題： 
（1）生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原材料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。 
D公司對該廠的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50%。 
3、改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決定，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術開發(fā)以市場導向，解決了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。 
4、引進多種經(jīng)營機制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制，提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)——華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。 
76、D公司推行事業(yè)部制的主要目的是： 
A、減少決策層次 B、精簡人員 C、經(jīng)營自主權下放 D、提高決策效率 
77、把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災難性問題是： 
A、企業(yè)科技人員地位下降 B、企業(yè)長遠科研項目停頓 
C、企業(yè)科技人員任務不飽和 D、企業(yè)科技人員收入下降 
78、D公司優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)有幾個層次： 
A、一個 B、二個 C、三個 D、四個 
79、D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是： 
A、決策混亂 B、企業(yè)文化不一致 
C、總廠資金回收困難 D、企業(yè)核心競爭能力下降 
80、“一廠多制”最合理的理論概括是： 
A、多種經(jīng)營體制的互補 B、合資合作大勢所趨 
C、經(jīng)營資源的合理化配置 D、宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化 

四、判斷題（判斷下列各題對錯，并在答題卡上將對應題號后的相應符號涂黑。對的涂“√”，錯的涂“×”，每小題1分，共15分） 

1、需要對環(huán)境迅速做出反應的組織應當實行集權化管理。 
2、在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越多。 
3、壟斷的存在一定能保證獲取超額利潤。 
4、企業(yè)家是一種稀缺資源，因而企業(yè)家問題也是我國經(jīng)濟學界必須研究的一個問題。 
5、分工合作關系是組織之所以存在的前提。有分工就必然要分權，所以，某種程度的職權分散是所有組織一個共同的特征。 
6、管理者自身精力有限，所以必須授權，同時由于管理者需要對下屬的決策負有最終的責任，所以必須建立起一個有效的控制系統(tǒng)。 
7、反饋控制雖然獲得信息時損失已經(jīng)造成了，但由于它對員工工作績效進行了評價，因而有利于強化和激勵員工的行為。 
8、產(chǎn)品組合的關聯(lián)性越強，則越應該采用性質(zhì)不同的市場銷售渠道。 
9、從產(chǎn)品特點來看，一般來說，生活消費品宜采用廣告的促銷方式，大型生產(chǎn)資料則宜采用人員推銷方式。 
10.效率與效果之間存在明顯的差別，效果是使組織資源的利用成本達到最小化，而效率則是使組織活動實現(xiàn)預定的目的和目標。 
11、贏利性組織和非贏利性組織由于性質(zhì)不同，所以其適用的管理原則也不同。 
12、在一個組織中，授權者對于受權者的行為負有最終的責任。 
13、根據(jù)權變理論，管理要根據(jù)環(huán)境來進行，所以不存在能夠指導實踐的管理理論。 
14、管理者所應當具備的三種基本管理技能是技術技能、人際技能和概念技能。 
15、群體決策和個人決策各有優(yōu)缺點，所以應當根據(jù)具體情況采取不同的決策方式。