結構化面試是領導干部考試與測評方法體系的重要組成部分, 是在筆試基礎上進一步測試應試者在領導能力素質和個性特征等方面與選拔職位的匹配程度的一種重要方法。經(jīng)過十多年的公開選拔領導干部和競爭上崗的工作實踐, 結構化面試在提高測試結果的準確性和可靠性方面日益成熟, 但也暴露出一些問題和不足, 亟須改進。

一、結構化面試的現(xiàn)狀

一是面試考務的程序不斷標準化。結構化面試考務工作中的方案設計、考場布置與選擇、考務人員的配備和工作職責的明確、結構化面試具體操作流程和時間安排等程序, 經(jīng)過不斷總結和整理, 已經(jīng)形成了完整的操作手冊, 而且隨著電腦的普及, 其內容也在不斷豐富。

二是面試試題在合理化的道路上不斷探索。面試題目最初是在公選或競崗前臨時請一些專家、教授根據(jù)公選和競爭上崗職位的要求命制的, 后來成立了專門的考試機構,設立了專門的題庫, 滿足了在同一時間內多家單位一起考試的要求,節(jié)省了考試成本�，F(xiàn)在, 面試已不再機械地抽取題庫里的試題, 而是先根據(jù)考試單位對公選或競崗職位的要求, 在對職位的要求和考試單位的資料進行分析后, 確定相應的測評要素, 以此編制或命制面試題本。有時即使從題庫里抽取題目, 也要對所抽取的試題根據(jù)具體情況進行適當改造, 對于參考答案也多采用具體與抽象相結合的辦法, 取得了較好的面試效果。

三是評分標準更加人性化。對于結構化面試, 最初人們的理解是只要保證試題的高度結構化, 給出比較詳細的評分參考標準, 同時要求考官嚴格按照評分標準評分, 就能保證面試的客觀性、公正性, 其結果使面試的評分過程變得有點像筆試, 按評分要點給分。面試過程中有時會出現(xiàn)這樣的情況: 有的應試者缺乏分析問題、解決問題的能力, 回答問題缺乏系統(tǒng)性、邏輯性, 但最后把答案要點說出來了, 結果獲得了較高的分數(shù); 而有的應試者在實際工作中很有經(jīng)驗, 也很有創(chuàng)造性, 但其答案卻不符合評分要點, 結果只能得較低的分數(shù)。以這種分數(shù)擇人顯然有不科學的地方。隨著面試實踐經(jīng)驗的積累, 一些地方對評分表進行了重新設計, 根據(jù)勝任力要素的重要程度確定分數(shù), 而且不同的回答對應評分量表的不同等級, 這樣考官的注意力的重點是應試者在回答問題過程中表現(xiàn)出的能力特征, 而不是一個個固定的答題要點,從而避免了對考生的整體感覺與按要點評分結果不一致的情況。在面試中, 為了考官前后評分的一致性, 一些地方還設計了專門的評分草表, 使整個評分過程真正做到客觀、科學、公正。

二、結構化面試的困惑

隨著結構化面試使用范圍的不斷擴大, 以及人們對結構化面試認識的不斷加深, 結構化面試中存在的一些問題和不足逐步顯現(xiàn), 使人們在實踐中產生了許多困惑。

一是命題工作不夠嚴謹, 有時不能真正反映領導職位的勝任特征, 降低了面試題目的效度。很多情況下, 命題人員在接到命題任務時,還沒有來得及與考試單位進行溝通, 沒有對考試單位所提供的資料和崗位職責進行分析, 就開始設計測評要素和命題了。這種做法雖然

在大方向上不會出錯, 但是題目在針對性和精細度上就顯得不夠, 所反映的應試者的能力要素也不夠精確, 不能達到預期的考試目的。

二是導入題目結構形式單一, 模式較為固定。導入題目本身缺乏層次感, 與后面的面試題目之間也缺乏有機的內在聯(lián)系, 使得面試題本的作用無法達到預期要求。目前, 導入題雖然在題目設計上有所變化, 但是基本上還是圍繞考生的自我認知能力展開的。筆者認為, 它既不適用于行為描述性面試, 也不適用于情境性面試, 因為它不是基于領導職位分析所獲取的勝任特征, 是非行為化的, 而且大多數(shù)參加考試的人員會參加相關的面試輔導培訓或參考相關的書籍, 這樣很容易出現(xiàn)練習效應。

三是面試結構過于固定。目前,結構化面試主要是通過對一些事件的分析和情境模擬來考查應試者的勝任能力。多年的結構化面試的經(jīng)驗和對考官打分數(shù)據(jù)的分析表明,實行綜合分析和情境性面試在操作水平上有其優(yōu)點, 除了可以降低由于面試考官獲得和解釋競聘者的相關信息存在差異而導致的誤差外,還可以增加面試考官在做最后決定時相互之間的一致性。但是, 領導干部的面試比一般人員的面試復雜,包含更多的動態(tài)變化, 涉及更為錯綜復雜的要素, 而且作為被測者的領導干部大多具有一定的應變能力和相應的社會經(jīng)驗, 在面試過程中,他們可以隱匿自己的不足, 凸顯自己的優(yōu)勢。所有這些, 使得領導干部的面試變得更加復雜, 僅停留在面上而難以深入下去的傳統(tǒng)的結構化面試顯然無法勝任。

四是面試考官手冊上一般只有關于面試程序、評分要求以及紀律方面的內容, 鮮有關于考試職位的內容。有關這方面的內容, 僅靠主考官在考試當天考官集中時的簡短講解, 是不能使所有考官對面試職位的特殊要求都能全面掌握的, 對于選拔高層次的干部來說, 這無疑會給面試工作帶來一定的影響。

五是考官選擇不恰當。目前的考官多由高校的一些領導擔任, 表面上看這些考官既有理論水平又有實踐經(jīng)驗, 事實上, 他們中的相當一部分并非人才測評方面的專家, 而且從高�；蝾I導者中臨時抽調的面試考官對擬聘職位和面試測評技術也缺乏系統(tǒng)、深入的了解, 在評判時隨意性較大。其實, 面試測評是一項專業(yè)性很強的工作, 包括具體的提問、追問技巧等, 而現(xiàn)有的考官雖然也能在形式上緊跟面試的程序, 但在具體引導上還差得較遠�？脊僖�具備較高的專業(yè)水平, 除了要熟悉實際的領導工作之外, 還要深入了解用人單位的組織環(huán)境和行業(yè)背景等, 并掌握一定的面試測評技巧, 只有這樣, 才能在面試過程中發(fā)揮更大的主觀能動性。

三、結構化面試的出路

一要引入真正科學的工作崗位分析。公開選拔和競爭上崗的崗位都是一些對干部的能力素質要求較高的職位, 對這些崗位公選的試題應該在命題前進行更周密的崗位分析, 命制的題目必須與崗位的職責緊密相關, 就是說需要通過周密的分析來制定題目。因此, 命題者應盡可能地對實行公選或競崗單位的領導進行深度訪談, 全面了解崗位所需的勝任力要素。訪談后, 對測評要素的確定也需要進行專業(yè)的分析,確定哪些勝任要素是關鍵的、其可塑性如何, 可塑性高的勝任要素, 意味著可以通過后天培養(yǎng)迅速提高,而可塑性低的勝任要素, 則很難通過后天的培養(yǎng)改變。所以, 應該把那些可塑性低、重要性強的勝任要素作為面試的重點考查內容。

二要適當過渡到半結構化面試。隨著面試考官素質的逐步提高,結構化面試模式僵化、考官的主動性難以發(fā)揮、收集信息的有限性等不足就成為各方面爭論的焦點。因此, 對結構化面試稍加變通, 既可以保證面試的公平、公正, 又可以通過對應試者進行深入的追問來了解應試者在特定情況下是如何處理問題的。這種提問方式能比較有效地避免應試者偽裝自己, 從而可以提高面試的區(qū)分度, 而且主考官的提問雖有事先擬定的思路, 但卻是適應面試過程的需要而自然提出的, 前后問題自然銜接,并圍繞測評的情境與測評的目的而隨機出現(xiàn)。最后的評分不僅依據(jù)應試者回答內容的正確與否, 還要綜合其總體行為表現(xiàn)及整體素質狀況進行評定, 充分體現(xiàn)了因人施測與發(fā)揮主考官主觀能動性的特點。

三要增加一些行為描述性的面試。行為描述性面試的目的是想考查應試者在過去的工作中面臨特殊情境時是怎樣處理的, 而情境性面試主要考查應試者面對假設的情境時將怎樣做。筆者認為, 行為描述性面試對于有領導工作經(jīng)驗的應試者來說更為合適。行為描述性面試要求應試者描述以往工作中的相關事例, 并說明當時為解決問題和克服困難所采取的具體措施和辦法。它所依據(jù)的基本原理是“人的行為有前后一致性”, 即根據(jù)過去的行為能預測將來的行為, 因此, 如果有領導工作經(jīng)驗的應試者對競聘職位有較多的相關行為描述, 那考試的效度也將會提高。

四要使面試指南的所有細節(jié)符合組織的需要。筆者認為, 對勝任特征的描述應該根據(jù)組織想達到的面試框架程度寫入面試考官指南中。比如2004 年、2005 年筆者參加的中組部考試中心為中央國資委招聘高管人員所制作的面試指南中就涉及了相關企業(yè)的職位背景材料, 包括企業(yè)的簡介、戰(zhàn)略目標、主要職責以及職位要求等, 為考官更深入地了解即將進行的面試做了很好的準備。此外,如果條件許可, 也可以請相關單位或部門領導在面試前對本單位進行一個背景介紹, 對公選或競聘職位作一個詳細的說明, 這樣做有助于面試考官對招聘單位的文化背景和職位要求有一個深入的了解, 可以大大提高人才招聘的適配性和準確性。

五要加大對其他面試形式的開發(fā)和使用力度。領導干部的面試比一般人員的面試復雜得多, 僅停留在面上而難以深入下去的傳統(tǒng)的結構化面試顯然無法勝任, 必須進一步開拓思路, 對面試內容本身進行深度挖掘, 只有這樣, 才能設計出高水平的面試題目。可采用以結構化面試為主、其他面試方式為輔的形式, 如情境面試、無領導小組討論、公文處理等, 從工作崗位的性質、內容、特點和要求出發(fā), 采用多種形式觀察應試者并對其相關能力素質作出相應評價。