(1)目標，也叫愿景。團隊的目標是所有成員共同討論并達成的共識。

　　(2)定位。團隊的定位需要依托現(xiàn)有的組織系統(tǒng)，需要考慮由誰選擇和決定團隊的組成人員，團隊向誰負責，采取怎樣的措施激勵團隊及其成員，如何建立規(guī)章制度等一系列的問題。

　　(3)職權。任何團隊都有自己明確的職責和相應的權限，堅持權利和義務的統(tǒng)一。

　　(4)計劃。目標的實現(xiàn)是通過制定計劃，即把共同的目標轉化成具體的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的工作計劃進行實施。

　　(5)人員。最好的團隊規(guī)模都不大，成員一般控制在12人以內(nèi)。團隊的高效運作離不開三種不同技能類型的人：一是需要具有技術專長的成員;二是需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后作出有效選擇的成員;三是需要具有善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。

　　2.團隊的精神。團隊作為有機統(tǒng)一的群體是有精神的。所謂團隊精神，一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了團隊成員對本團隊的特征、地位、形象和風氣的理解和認同，也蘊涵著對本組織的發(fā)展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個組織的整體素質和精神風格，成為凝聚組織成員的無形的共同信念和精神力量。團隊的精神體現(xiàn)在以下五個方面：

　　第一，成員對團隊的基本意向具有歸屬感。團隊精神表現(xiàn)為成員對團隊的強烈的歸屬感與一體感。歸屬感與一體感，是指成員熱愛團隊，對團隊具有高度的責任心和榮譽感，自覺地把自己的命運、個人的利益與團隊活動保持一致，自覺地調整自己的目標使之與團隊的目標相協(xié)調和默契。團隊成員為團隊的利益與目標盡心盡職，對團隊無限忠誠。

　　第二，團隊成員的態(tài)度追求整體和諧。團隊精神表現(xiàn)為成員間相互協(xié)作及共為一體，團隊成員間同舟共濟，榮辱與共。團隊精神意味著信任、寬容、熱誠等基本態(tài)度;意味著互相協(xié)作、配合默契的自覺意向;意味著創(chuàng)造團結、和諧、融洽、親切的群體氛圍的強烈愿望。團隊成員容納各自的差異性、獨特性。工作中互相協(xié)作，生活上彼此關懷，利益上互相禮讓。

　　第三，成員有較強的業(yè)績觀念。業(yè)績追求是團隊活動的中心，也是本.文,來.源,于.貴,大.在,線.www.gzu５21.net 其他活動的基礎。團隊要求其成員用業(yè)績目標調整自己的態(tài)度和行為方式。業(yè)績記錄是團隊價值的唯一證明。

　　第四，體現(xiàn)成員價值。團隊強調整體利益，尊重人的個性特長發(fā)展和個人所作出的貢獻。主張張揚個性和特長，為員工營造能激發(fā)潛能的舞臺，實現(xiàn)人力資本的價值最大化;團隊成員有良好的合作機制和協(xié)作精神，實現(xiàn)人力資本配置的最優(yōu)化，以提高和保持團隊的整體作戰(zhàn)能力。

　　第五，追求共同目標。成功的團隊有一個大家共同追求的、有意義的目標。它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力，讓團隊成員自覺為它貢獻力量，對其事務盡心盡力及全方位的投入。

　　(二)建設高效團隊的途徑和方法

　　建設和管理好團隊，可以提高組織的運行效率，增強組織的民主程度，有效地發(fā)揮員工的才智，提高員工的積極性，產(chǎn)生1+1>2的效果。

　　1.建設學習型的團隊。當今人們面臨的是知識經(jīng)濟時代，其顯著特點：一是知識的爆炸性增長，僅20世紀60-70年代10年間，人類的發(fā)明創(chuàng)造就超過了過去2000年的總和。專家預測，人類2020年擁有的知識，90%以上目前還沒有創(chuàng)造出來。二是知識轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的過程大大縮短。三是知識更新速度大大加快。專家預測，18世紀知識更新周期為85年到90年，19世紀到20世紀初縮短為30年，近50年又縮短為10年。進入20世紀90年代，知識更新的周期只有幾年。四是新興學科大量涌現(xiàn)，各學科、各技術領域相互滲透、交叉和融合，新知識、新方法、新技能層出不窮。所有這些都說明，信息的爆炸和知識的更新，已經(jīng)和正在把越來越多的人推向“無知”的邊緣。因此，只有不斷學習，才能與時俱進。學習型組織的創(chuàng)始者——美國麻省理工學院教授、著名管理學家彼得·圣吉在其所著《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中指出：“團隊學習至關重要，因為現(xiàn)代組織的基本學習單位不是個人，而是團隊。”“如果團隊不是學習型的，那么組織就不可能是學習型組織。”“成為學習型組織后，才能具有系統(tǒng)思考的能力，創(chuàng)造無限生機的能力，并由此成為一個具有生命的有機體。”事實正是如此，對團隊成員進行良好的培訓，可以有選擇地培養(yǎng)那些對團隊熱愛、忠誠度高、綜合素質較好、土生土長的人才;可以在保持團隊規(guī)模穩(wěn)定的同時，優(yōu)化成員的知識、年齡結構，知識和技能更新?lián)Q代的頻率、廣度、深度;可以對團隊新成員進行團隊的歷史、傳統(tǒng)、組織文化、團隊精神的教育，使他們在崗位上了解、熱愛團隊，防范新引進的人才被其他團隊以高官厚祿相許而挖走。

　　彼得·圣吉強調：“一個優(yōu)秀的團隊的智商一定會比成員的平均智商水平高，原因就在于團隊學習的原則。”“團隊學習是一個協(xié)調和發(fā)展團隊能力的過程，這種能力能創(chuàng)造出團隊成員真正期望的結果。團隊學習建立在發(fā)展共同愿景的原則上，也建立在個人智慧之上，因為有才能的團隊是由有才能的成員組成的。”如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，就會產(chǎn)生1+1>2的效果。團隊的學習力就會大于個人的學習力，團隊智商就會大大高于每個成員的智商，整體大于部分之和。

　　2.建設協(xié)作型的團隊。協(xié)作，意味著每個人都在給團隊增添新的價值，注入新的活力。團隊內(nèi)彼此協(xié)作配合能夠增加成功的概率。要想成為一名能夠相互協(xié)作的團隊成員，需要在以下幾個方面不斷地改進自己：

　　第一，感知團隊。任何一個團隊都能看到競爭，但競爭并非單打獨斗，隊員間的配合顯得更加重要。他們將自己視為整體的一部分，從不讓隊友間的競爭超過一定的限度，不讓競爭損害整個團隊。

　　第二，關注整體。團隊中每個成員各自都有存在的地位和職責，他們又是一個整體，離開了誰都不行。他們關注的是整個團隊的利益。

　　第三，關注實效。在相互協(xié)作的過程中，不僅要充分發(fā)揮自己的技能，而且要激發(fā)出隊友的潛能。解決問題就是執(zhí)行有力，就是取得了業(yè)績。

　　3.建設競爭型的團隊。團隊建設中，協(xié)作是團隊的核心，但這并不意味著是一潭死水，沒有爭論。而應該有爭論，用爭論來激活團隊的氣氛，激發(fā)成員的競爭意識。團隊內(nèi)部的競爭不是一種有我沒你、你死我活的兩敗俱傷;而是建立在理性的基礎上的，是你追我趕、共同發(fā)展的繁榮局面。

　　一是關注團隊的競爭機制——“鯰魚效應”。“鯰魚效應”源于這樣一個典故：挪威人愛吃沙丁魚，可是捕上來的沙丁魚很快就會死掉，市民很長一段時間只能吃到死的沙丁魚。后來有個人發(fā)現(xiàn)了一個辦法，自那以后他捕的沙丁魚都是活的了。其奧秘在于：他在捕來的沙丁魚中摻了少量的鯰魚，由于鯰魚是沙丁魚的天敵，因此沙丁魚見到鯰魚后，一直保持警惕興奮狀態(tài)，活蹦亂跳的，所以到岸后仍然是活的。“鯰魚效應”給我們團隊建設的啟示是：競爭才能生存。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他們就會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那么他們的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為壓制進取的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。

　　二是團隊內(nèi)部的競爭不是“窩里斗”。重視團隊建設中的“鯰魚效應”的同時，還要防止人力資源開發(fā)過程中釀成的“鯰魚負效應”。(1)“鯰魚”與“鯰魚”窩里斗。發(fā)揮“鯰魚效應”的關鍵是正確判斷現(xiàn)有成員狀況。如果現(xiàn)有成員生龍活虎，銳意進取，本身就有一個良好的“鯰魚效應”，就沒有必要再引進“鯰魚”。(2)“鯰魚”未到，“沙丁魚”開溜。團隊在運用“鯰魚效應”，決定是否引進“鯰魚”時，一定要看有沒有實際需要，是否可以將團隊內(nèi)的一些有作為的“沙丁魚”提升為“鯰魚”。如果盲目引進，就可能使一些有抱負的“沙丁魚”由于看不到希望而另謀高就。

　　三是競爭機制要以業(yè)績的考核作為標準。用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓團隊的每一個人都能以積極的心態(tài)工作在最合適的崗位上，實現(xiàn)自我，超越自我，最大限度地發(fā)揮團隊的威力。以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人。