在索尼這劇烈的人事變動(dòng)后面，我們?cè)谧穯?wèn)為何要選擇一個(gè)美國(guó)人執(zhí)掌一個(gè)日本頂級(jí)企業(yè)時(shí)，更多的專家注意到了日式管理模式的衰敗，在與西方管理方式的對(duì)決中，已經(jīng)明顯落了下風(fēng)。

　　日本企業(yè)的管理模式在20世紀(jì)80年代成為世界經(jīng)濟(jì)和管理界學(xué)習(xí)的楷模，但日本企業(yè)在環(huán)境劇烈變動(dòng)的20世紀(jì)90年代，并未能持續(xù)其繁榮興盛，反而一蹶不振，人們不禁要反思其傳統(tǒng)管理模式的局限性。

　　作為現(xiàn)代工商管理教育的發(fā)源地，西方管理方式一直在全球有其積極的代表意義。日本企業(yè)和歐美企業(yè)有著截然不同的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、決策方式、人事和工資制度。就管理模式的穩(wěn)定性而言，兩者都具有鮮明的個(gè)性特征，保持一定程度的穩(wěn)定性，并會(huì)隨時(shí)代和環(huán)境演變而有不同程度的改進(jìn)。但日本企業(yè)一直以來(lái)倡導(dǎo)的管理模式正面臨著下一階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的挑戰(zhàn)。

　　天然的局限性

　　北大縱橫管理咨詢公司合伙人彭燁認(rèn)為，從績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)來(lái)看，日本企業(yè)有著天然的缺陷。

　　他分析，績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)是職務(wù)分析。職務(wù)分析包括工作分析和工作評(píng)價(jià)兩部分內(nèi)容。職務(wù)分析作為這兩部分的整體，它是采用科學(xué)方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁簡(jiǎn)、難易和所需資格條件，分別予以分類與評(píng)定，并在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說(shuō)明書。最終的職務(wù)說(shuō)明書就是績(jī)效管理的立足點(diǎn)和根基，離開了職務(wù)說(shuō)明書，一切形式的績(jī)效管理都只能是空談、乏味而沒有說(shuō)服力。

　　“而在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的職務(wù)分析普遍表現(xiàn)得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，還是受到日本文化的影響。從歷史上看，日本屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族的特征首先表現(xiàn)為‘集體內(nèi)部的互助合作’，即‘家族主義’。與個(gè)人才能比較，他們更重視協(xié)作和技術(shù)的作用。這一點(diǎn)體現(xiàn)在日本企業(yè)的管理中就表現(xiàn)為公司強(qiáng)調(diào)集體觀念，要求部門的工作大家都來(lái)做，每個(gè)員工的工作劃分不細(xì)，很多崗位的職責(zé)劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的：如果對(duì)一件事每個(gè)人都負(fù)責(zé)的話，實(shí)際上就都不負(fù)責(zé)任，一旦出現(xiàn)了問(wèn)題是無(wú)法找到責(zé)任人的，因?yàn)槁氊?zé)沒有細(xì)分到個(gè)人�！�

　　彭燁認(rèn)為，日本企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)“合作”的作用事實(shí)上是對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，比如說(shuō)：“日資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后，多數(shù)仍采用日本本土的管理模式，比較強(qiáng)調(diào)‘團(tuán)隊(duì)’的作用，不強(qiáng)調(diào)‘個(gè)性’的發(fā)展。這種觀念直接導(dǎo)致企業(yè)忽視個(gè)性，甚至?xí)�忽視�?chuàng)新�！痹谒�看來(lái)，日本企業(yè)最近幾年缺乏創(chuàng)新與一直以來(lái)倡導(dǎo)的“團(tuán)隊(duì)”作用有關(guān)。

　　“斯金格熟悉西方的管理模式，在行動(dòng)上也比日本人要更大膽，他成功指揮索尼收購(gòu)米高梅就是最好的表現(xiàn)。索尼需要一種更開放，更懂全球市場(chǎng)的領(lǐng)袖來(lái)帶領(lǐng)他們�！蓖跻槐硎尽�

　　體制僵化

　　日本企業(yè)管理模式存在著僵化和要素流動(dòng)緩慢的局限性。如在人事制度，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，雖有利于員工的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展，但卻妨礙了員工之間能力的發(fā)揮和競(jìng)爭(zhēng)，不利于大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新�！斑@事實(shí)上與日本人保守的天性有密切關(guān)系�！�

　　“有項(xiàng)統(tǒng)計(jì)稱，日本游戲公司員工年齡層偏高，普遍超過(guò)32歲，這在全球游戲行業(yè)中處于‘高齡’。這可能也與日本企業(yè)實(shí)行的終身雇傭制有關(guān)。日本人對(duì)自己的公司十分忠誠(chéng)，通常一輩子都會(huì)待在同一家公司，而日本公司也會(huì)以照顧員工穩(wěn)定生活為重要責(zé)任，如果公司沒有迫切危機(jī)或員工犯了重大過(guò)錯(cuò)，通常不會(huì)解雇員工，所以‘終身雇用’的倫理或者是日本企業(yè)文化的穩(wěn)定來(lái)源，但多少也會(huì)讓整個(gè)企業(yè)變得僵化缺乏活力�！迸頍罱榻B。

　　更重要的是，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)思想妨礙了企業(yè)通過(guò)裁員等手段進(jìn)行財(cái)務(wù)改善和組織重構(gòu)，降低了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和衰退的能力。

　　日本企業(yè)在工資制度上實(shí)行年功序列制，這是一種把“資歷工資”和“能力工資”結(jié)合起來(lái)的工資制度。職工從進(jìn)廠起每長(zhǎng)一歲，工資就增加相應(yīng)的固定額。年齡的大小和連續(xù)工齡的長(zhǎng)短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)�！八�以，在日本企業(yè)里很難看到年紀(jì)輕輕擔(dān)任要職的工作人員，但在歐美一些公司中卻有這樣的事例�！秉S沛說(shuō)。

　　與此相反，歐美企業(yè)將員工的工資與職務(wù)、責(zé)任和表現(xiàn)直接掛鉤，有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新精神的培養(yǎng)。同時(shí)雇員數(shù)量隨經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而增減，企業(yè)承受衰退的能力較強(qiáng)。

　　“在決策和意見交流方式上，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體決策和意見一致，決策過(guò)程緩慢。雖然決策一旦確定，執(zhí)行較順利，但卻難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境；而歐美企業(yè)的決策方式則不同，決策過(guò)程迅速，雖然企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)對(duì)決策存在不同意見，但卻能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境作出及時(shí)的戰(zhàn)略反應(yīng)和調(diào)整�！秉S沛表示，“和日本企業(yè)打交道，能夠感覺到他們的謹(jǐn)慎，因?yàn)闆Q策比較緩慢，作為個(gè)人，不能發(fā)表任何意見�！�

　　王一舉了一個(gè)成功的案例來(lái)說(shuō)明西方管理思想與日式管理模式碰撞的結(jié)果。

　　1999年作為第一位非日籍COO的巴西人卡洛斯·戈恩。在日產(chǎn)的頭一個(gè)月里他就敏銳地發(fā)現(xiàn)：日本公司決策效率低下的原因在于蔓延在公司里若干年的決策程序上的潛規(guī)則———日本的職業(yè)經(jīng)理人往往會(huì)不惜一切成本地回避犯錯(cuò)誤，以便更好地保護(hù)他們的職業(yè)飯碗。

　　這一度被視為是日本經(jīng)理人的職業(yè)智慧。于是，戈恩設(shè)計(jì)和建立了全新的決策程序和結(jié)構(gòu)，他不僅打破了過(guò)去日本企業(yè)沿襲多年憑年齡、教育程度和經(jīng)驗(yàn)提升的陋習(xí)，而且一個(gè)由多部門經(jīng)理組成的聯(lián)合決策小組，也將日本經(jīng)理人原本的職業(yè)惰性轉(zhuǎn)變成了新結(jié)構(gòu)下人力資源的優(yōu)勢(shì)。然后，他驚喜地發(fā)現(xiàn)：日產(chǎn)上上下下的員工很快就接受和適應(yīng)了這種管理程序的變化。

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