具備什么樣的氣質(zhì)可以成為領(lǐng)袖? 陳春花教授10年研究發(fā)現(xiàn)：真正的英雄領(lǐng)袖發(fā)展自己，發(fā)展他人，在權(quán)力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前，更看重后者。而中國的大部分企業(yè)領(lǐng)導者缺少的正是這種境界和使命感。

　　一直以來自己都有崇拜領(lǐng)袖的心態(tài)�？粗�名管理學者吉姆%26#8226;柯林斯從三本IBM前后領(lǐng)導者的傳記，譜出的一部長達90年的企業(yè)史詩，為老沃森、小沃森以及郭士納所感動。我敬仰于領(lǐng)袖們的魅力，更敬仰于領(lǐng)袖們對歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為“領(lǐng)導力”，領(lǐng)導力又是怎樣展示的呢？

　　我并不反對領(lǐng)袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領(lǐng)導力進而成為領(lǐng)袖？我并不這樣認為。我曾經(jīng)花了10年的時間關(guān)注中國成功的企業(yè)領(lǐng)導者們的特質(zhì)，并把他們稱為“英雄領(lǐng)袖”。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。

　　成為領(lǐng)袖的第一個因素：

　　發(fā)展自己，發(fā)展他人

　　當我們驚訝于一個又一個人類奇跡誕生的時候，我們總是會對帶領(lǐng)人們創(chuàng)造奇跡的領(lǐng)袖們佩服得五體投地。其實成功的領(lǐng)袖并沒有什么魔法可言，他們的經(jīng)驗就在于：能夠發(fā)現(xiàn)和培育斗士，再讓這些斗士發(fā)展他們自己；建立自己的團隊并教給他們工作的技巧和知識；激發(fā)員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔的。

　　2003年初，思科以知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的名義起訴華為。盡管這起訴訟最近已中止并有望達成和解，但仍然說明華為已足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“世界級企業(yè)”的最后幾節(jié)臺階上。回憶華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過程，我們力圖探究是什么支撐著華為在短短三年多的時間里，從推出接入服務(wù)器、高端路由器等一系列產(chǎn)品開始，進而形成了自己“滿足客戶需求”的解決方案。畢竟我們所看到的只是華為產(chǎn)品的冰山一角，下面支撐的是技術(shù)平臺、研發(fā)體系和更多與人有關(guān)的底蘊。

　　華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領(lǐng)導者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，任正非在內(nèi)部會議上提出，華為要為過冬做準備。這曾被IT企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。也正是在他的倡導下，華為人始終沒有放松學習。

　　從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強的人才資源意識。華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出：人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財務(wù)資本增長。而很多企業(yè)當時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上。在人才使用上，任正非特別注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培育與開發(fā)。從1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。為確保企業(yè)形成良好的學習性組織，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合企業(yè)務(wù)需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發(fā)、培訓體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發(fā)培訓中心、客戶培訓中心等。中國本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓開發(fā)方面傾注大量熱情和資金的公司。

　　真正的領(lǐng)導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用，通過不斷學習和持續(xù)改進提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個不斷學習的組織，正是他們的出發(fā)點。一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。另一方面，投入時間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學習他人（或競爭對手）的經(jīng)驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個人好奇心和不斷學習的欲望。

　　對于“發(fā)展自己，發(fā)展他人”的優(yōu)勢，我們可以這樣理解：帶領(lǐng)組織形成不斷改進的環(huán)境，發(fā)展自己以激勵他人，發(fā)展他人以激勵自己。這種能力包括：

　　要求他人表現(xiàn)

　　● 創(chuàng)造、尋求、期待有競爭力的工作進度，不容忍低標準/差表現(xiàn)；

　　● 通過給予他人更大的經(jīng)營自主權(quán)和機會來增加其責任感；

　　● 處理妨礙較好表現(xiàn)的人事問題時，干脆果斷。

　　創(chuàng)造不斷改進的環(huán)境

　　● 創(chuàng)造高效、高成就的工作環(huán)境，以使團隊自身不斷提高標準及表現(xiàn)；

　　● 洞察他人的能力并激勵他們設(shè)立更高的目標；

　　● 預見及正視有關(guān)人事的復雜決定，果斷且公正地處理人際關(guān)系和經(jīng)營效果。

　　成為領(lǐng)袖的第二個因素：

　　長期發(fā)展的使命感

　　正如吉姆%26#8226;柯林斯所寫的那樣：老沃森的性格，有時小器而無情。有一次，他把一位主管關(guān)在荒涼陰雨的度假中心一整個星期，只為了讓他明白“你并非無法取代”。閱讀他的傳記，我不只一次地納悶：“他們?yōu)槭裁丛敢鉃檫@個暴君做事？” 但是，他們不僅愿意為老沃森做事，還深愛著他，因為他對于公司與公司員工的“企圖心”，遠比對于自己還來得大。這種超越自我的企圖心，力量之大，竟然可以驅(qū)使他的兒子獻出人生的精華歲月接棒當家，而且在60年后，驅(qū)使郭士納從優(yōu)秀CEO轉(zhuǎn)變成偉大CEO。領(lǐng)袖們的雄心壯志并不是建立在個人成就感的基礎(chǔ)上的。他們對企業(yè)長期發(fā)展的使命感往往更能激發(fā)員工和社會的投入，這種使命感也是成為領(lǐng)導力的起點。