更多的案例告訴我們，中國的大部分企業(yè)領導者缺少的不是熱情、能力，而是境界、使命感。我們必須列舉到某些企業(yè)領導者的失敗個案。以中國紅極一時的“春都”火腿腸為例，高鳳來如果在春都危機初起之時急流勇退，對春都乃至整個社會，都是功德無量的事情，至少他不至于那么匆忙地離開這片土地。遺憾的是，他不會輕易放棄靠打拼才換來的利益。

　　在中國特定的歷史情形下，出現(xiàn)了許多重蹈覆轍的案例�？梢赃@樣說，很多企業(yè)領導者在創(chuàng)業(yè)初期展現(xiàn)出了自己企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)熱情和能力，而當他們略向成功之路邁進一些后，就不由自主地向公關專家、行政專家、政治家的角色轉型；他們在整體上還沒有形成擺脫世俗文化的能力；由于處于資本積累階段，利益和前途還始終是多數(shù)人的首要或者惟一目標，從步鑫生、年廣九、王遂洲到吳炳新、高鳳來、顧雛軍、趙新先，等等，幾乎都沿襲了相同的思想路線和思維模式。由于不自覺地強調個人榮譽和個人成就感，企業(yè)沒有進一步發(fā)展，反而走向了衰竭。

　　很顯然，立足企業(yè)長期發(fā)展，是成為英雄領袖的起點。在做“領先之道”的研究中，我們針對這個問題做了調查，發(fā)現(xiàn)英雄領袖立足企業(yè)長期發(fā)展的方式：

　　將個體吸引至共同目標

　　● 鼓勵積極參與及提出建議，幫助人們擴大視野及認識自身職位的重要性；

　　● 在不同技能、態(tài)度、類型的人之間，建立高度信任和有效的協(xié)作精神；

　　● 使員工感受自身價值，幫助他們將個人目標和成就與組織目標和成就相聯(lián)系。

　　將人與經(jīng)營緊密相連

　　● 創(chuàng)造對未來遠景的熱情以及興奮感，使人們渴望成為其中一員；

　　● 視人們的文化差異為財富，充分利用這些差異，以使公司取得最優(yōu)成果；

　　● 激發(fā)個人及團隊高度的自我尊重，提高其自豪感及對經(jīng)營成功的認同。

　　在吉姆%26#8226;柯林斯的評價里，小沃森就是這樣一個鮮明的旗幟。為了讓一家偉大的企業(yè)更加偉大，小沃森運用“宏觀大膽的目標”（BHAG）來為企業(yè)打預防針，避免自滿后遺癥。這種目標有如揭橥長跑的終點、攀登的巔峰，提供了刺激企業(yè)進步的機制。當其他企業(yè)第二代顯得后繼無力時，小沃森卻勇于帶領企業(yè)挑戰(zhàn)新高峰：今天我們只征服了北美洲最高峰，未來要征服的圣母峰在哪里？ 當時的IBM在計算機上處于落后地位，但是他以發(fā)展IBM360系列計算機作為大目標，幫助IBM搶得進入數(shù)字經(jīng)濟的領先位置，維持了許多年的優(yōu)勢。郭士納的貢獻，是把官僚的文化轉變成“紀律的文化”。在有紀律的文化里，員工在責任與價值觀的架構之下，享有充分自由。郭士納把核心價值（必須維持不變）與經(jīng)營實務（必須因應環(huán)境而變）區(qū)分開來，強調：企業(yè)如果失去核心價值，就等于失去靈魂；經(jīng)營的手法如果始終不變，就會被世界淘汰。他推翻了狹隘的傳統(tǒng)與愚蠢的規(guī)定，同時又重新活化IB M的核心價值與追求卓越的熱情。

　　領袖的使命感里滲透更多的是理性和文化，涵蓋了精神境界、商業(yè)品質和價值取向。在權力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前，大部分領導者更看重前者，而領袖們則在創(chuàng)業(yè)伊始就以后者為起點。當一個企業(yè)領導者立志使自己的企業(yè)長期發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)對民族/社會的使命時，他無論如何不會用事業(yè)的代價來圖眼前局部利益。而這樣的長期使命奠定了成為領袖的根本特質。