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領(lǐng)導(dǎo)干部管理知識:師徒博弈

公選遴選2006-12-30gzhgz.com信息來源

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領(lǐng)導(dǎo)干部管理知識:師徒博弈

  朋友通過內(nèi)部競聘成為經(jīng)理,老板告訴他,你現(xiàn)在最重要的角色轉(zhuǎn)變,是要成為下屬的“教練”。原先你很能干,現(xiàn)在你得把下屬都教得和你一樣能干。

  教練,就是過去說的師傅么。老話兒不是講教會徒弟餓死師傅嘛,如果我的下屬都能干了,豈不是要替代我?老板黑心吧。這位朋友犯嘀咕。

  過去師傅教徒弟,首先是找個便宜的幫工,其次希望讓自己老有所依,不只是傳承手藝。做徒弟的呢,有的要向師傅交學(xué)費(fèi),有的低薪甚至無薪給師傅打工,有的就娶了師傅的女兒,給師傅養(yǎng)老送終。至于能否把師傅的手藝發(fā)揚(yáng)光大,那要看造化。所以,師傅和徒弟各自對對方有所期待,他們之間本質(zhì)上是利益交換——交易關(guān)系,誰也離不了誰的。

  因?yàn)槭墙灰,師徒之間也存在著博弈關(guān)系。師傅教會徒弟,如果徒弟覺得翅膀硬了,不愿意再為師傅打工,自己出去單干,而且手藝超過了師傅,成了師傅的競爭對手,搶了師傅的飯碗,確實(shí)會出現(xiàn)餓死師傅的現(xiàn)象。如果這位師傅對自己的手藝或者對能否長期留住徒弟沒有那么自信,可能在教的時候?qū)ν降芰粢皇帧鋵?shí)就是為可能的市場競爭設(shè)置技術(shù)壁壘。不過,在信息發(fā)達(dá)、知識開放、市場高度競爭的今天,師傅想靠保留手藝來設(shè)置競爭壁壘,是根本不可能的。你不教他可以上網(wǎng)去查,你不教有別人教,你不好好教他還不來給你當(dāng)徒弟呢。

  要解決師徒博弈困境,其實(shí)方法很簡單:第一,明確規(guī)則;第二,知識管理。

  把師徒關(guān)系理解為交易關(guān)系,這樣就很容易接受“規(guī)則”,無非請師傅和徒弟簽個明確、清晰的協(xié)議,我教你什么,你給我什么回報,要回報多久等等。任何一方違約,咱找地方說理去。簽保密協(xié)議、競業(yè)禁止協(xié)議,清清楚楚,簡簡單單,理性和諧,誰也別坑誰。

  如果師傅覺得把全部手藝傳給一個徒弟風(fēng)險太高,可以多教幾位徒弟讓他們競爭;也可以把手藝分成不同的部分,分別教給不同的人,然后,讓每個徒弟都有所創(chuàng)新,師傅再把徒弟們的創(chuàng)新成果拿回來,充實(shí)自己的知識管理體系。這樣,可以保證師傅始終最棒。

  在企業(yè)內(nèi)部,中層、骨干不愿意培養(yǎng)基層員工的情況也類似師徒博弈。其實(shí),師傅惟一的擔(dān)心就是教了徒弟對自己的利益有損害嘛,如果師傅帶徒弟對自己繼續(xù)升職、加薪有好處,就沒問題了。IBM有一個制度,規(guī)定中層干部如果不能培養(yǎng)出自己的接班人,就不能繼續(xù)上升。還有很多企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師制,規(guī)定中層、骨干要被指定為一些基層員工的導(dǎo)師,其績效和徒弟進(jìn)步得快不快掛鉤。

  我那位朋友的老板就對他說:你能把一個部門的下屬帶出來,我才能給你兩個、三個部門,你就有機(jī)會去作總監(jiān)、副總、CEO。

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